Een goede controller is ook een beetje psycholoog
Hoogleraar Management Accounting Victor Maas doet onder meer onderzoek naar hoe de manier waarop informatie wordt gepresenteerd oordeels- en besluitvorming beïnvloedt. Maas, sinds maart tevens hoofd van de Sectie Accounting van de Amsterdam Business School, ondervindt het nu ook aan den lijve: ‘We zijn mensen, we zijn beperkt in onze informatieverwerkingscapaciteit.’
‘Als sectievoorzitter krijg je iedere twee maanden zo’n veertig Excel-sheets
met honderden kolommen. Wat ga je daarmee doen? De controller kan de
besluitvorming enorm beïnvloeden zonder zich daarvan bewust te zijn, alleen al
door de volgorde van de tabs of door negatieve resultaten rood te maken… De
plaats waar iets staat is van invloed of mensen het zien of niet’, illustreert
Maas in zijn werkkamer bij de UvA.
Na een intermezzo van 3,5 jaar aan de Erasmus School of Economics in Rotterdam
is Maas (39) sinds augustus vorig jaar terug bij zijn alma mater. Maas slaagde
in 2001 cum laude voor zijn studie Economie, waarna hij besloot zijn
promotieonderzoek toe te spitsen op management accounting. ‘De vraag hoe de
menselijke samenwerking kan worden georganiseerd vind ik interessanter dan of
de cijfers die een bedrijf naar buiten brengt om zich tegenover de stakeholders
te verantwoorden kloppen of niet. Allerlei mechanismen en instrumenten spelen
daarbij een rol.’
Bedrijfseconomisch geweten
De controller moet het ‘bedrijfseconomisch geweten van de organisatie’ zijn,
vindt Maas. Hij hekelt de traditionele rol als hoofd boekhouding die ‘slechts’
cijfers op een rijtje zet. ‘Dat naïeve agnostische standpunt “Ik beslis niet, ik
lever alleen de informatie aan” is een probleem. Neutrale informatie bestaat
niet!’
Terwijl cijfermatige informatie steeds vaker automatisch wordt aangeleverd, is
de kennis omtrent gedragseconomie de afgelopen decennia enorm gestegen. De
gemiddelde controller staat volgens Maas echter te weinig stil bij het feit dat
cijfers alleen maar waardevol zijn omdat ze mensen in staat stellen om op basis
ervan beslissingen te nemen. Het is volgens hem aan de controller om inzicht te
verschaffen in de betekenis van de cijfers als resultaat van menselijk handelen
en andersom; de manier waarop cijfermatige informatie wordt gepresenteerd geeft
bepaalde prikkels aan het management. ‘De manier waarop kosten worden
toegeschreven en aan welke afdeling heeft enorm effect op de besluitvorming.
Uiteindelijk is het aan de controller om erop te wijzen wat bedrijfseconomisch
gezien verstandig is voor het bedrijf, en om de besluitvorming in die richting
te sturen.’
Dat inzicht is ook in de top van het bedrijfsleven doorgedrongen, aldus de
hoogleraar Management Accounting. Men wil iemand die begrijpt dat de cijfers en
resultaten van invloed zijn op de processen en andersom en die daar rekening mee
houdt. Toch ziet hij bij bedrijven van klein tot groot en in allerlei sectoren
dat controllers steken laten vallen doordat zij bij de inrichting van hun
planning- en controlsysteem geen gebruik maken van de toenemende kennis over de
manier waarop mensen beslissingen nemen. ‘Het is nattevingerwerk. Dat heeft
invloed.’
Gebrekkige beoordelingssystematiek
Zo lijkt nog niet gepubliceerd onderzoek waar Maas aan meewerkt te suggereren
dat leidinggevenden zich bij het bepalen van de hoogte en de spreiding van
prestatiebeloningen onder meer laten beïnvloeden door de mate van transparantie.
‘Als de beloningen openbaar gemaakt worden én gebaseerd zijn op juiste
informatie, zie je dat beoordelingen meer uit elkaar gaan lopen.’ Als een
leidinggevende bij gebrek aan juiste informatie niet in staat is om zijn besluit
goed te onderbouwen, lijkt hij geneigd op veilig te spelen – wat leidt tot
weinig variatie en relatief hoge beoordelingen. Maas: ‘We vermoeden dat
leidinggevenden in hun beoordelingen vooral bezig zijn om gedoe te voorkomen…
Briljante medewerkers krijgen relatief minder lof dan wanneer de informatie wel
beschikbaar en transparant is.’ Met als mogelijk resultaat dat de best
presterende werknemers gedemotiveerd raken.
Een logische ordening van de prestatiecriteria, bijvoorbeeld door middel van een
balanced scorecard, dempt eveneens de neiging van managers om wat hoger en
minder gespreid dan redelijk te zijn in hun beoordeling, zo blijkt uit ander
onderzoek waar Maas aan meewerkte. De keuze van de controller voor de manier
waarop prestaties worden gemeten, is dus van grote invloed.
Externe audit
Ook externe accountants die de boeken van bedrijven controleren lijken zich
te laten beïnvloeden door de gekozen auditmethode, blijkt uit ander onderzoek
waar Maas aan meewerkt. Zo lijkt het gebruik van een disclosure
checklist de gemoedstoestand van de auditor te beïnvloeden. Zijn alle items
op de checklist afgevinkt, dan is een auditor die door het management is
aangesteld meer meegaand inzake agressieve boekhoudmethodes in het voordeel van
de klant dan wanneer er zonder checklist wordt gewerkt. Dit in tegenstelling tot
auditors die in opdracht van het auditcomité werken. Maas: ‘Het auditcomité is
onafhankelijker dan het management. Is het auditcomité de opdrachtgever, dan
lijkt de auditor geneigd kritischer te zijn.’
Hoewel financiering van de auditor door een andere partij dan de opdrachtgever
de objectiviteit mogelijk ten goede komt, is het volgens Maas geen magisch
recept. Hij zit er niet mee: ‘Uiteindelijk is er altijd nog de markt. Als
investeerders het oordeel van de auditor niet meer vertrouwen, zullen ze geen
aandelen kopen. Dat blijft een impuls voor bedrijven om te zorgen dat de auditor
z’n werk kan doen.’
Voortbestaan van de controller
Voor de controller ziet Maas bedreigingen van een heel andere orde. ‘Om te
overleven als beroepsgroep moet er iets veranderen. Mensen worden vooral
technisch opgeleid; er zit bijvoorbeeld geen vak psychologie in de postdoctorale
opleiding controlling.’
Ten onrechte, vindt Maas, die zelf ook les geeft. Controlling kan volgens hem
als academische discipline alleen voortbestaan indien ook inzichten uit de
psychologie en gedragseconomie stevig in het curriculum verankerd worden. Een
zee aan onderzoeksvragen lonkt; er valt enorm veel te ontdekken over de wijze
waarop kennis van de menselijke psyche het werk van de controller ten goede kan
komen.
Daarnaast is een solide kwantitatieve basis steeds belangrijker. ‘Het wordt een steeds ingewikkelder beroep. De toegevoegde waarde van de controller gaat steeds meer zitten in het uitleggen en in het helpen van het management om beslissingen te nemen. Er zijn steeds meer gegevens beschikbaar, de controller moet weten hoe daarmee om te gaan.’