Goodness of firms: ‘Ook emoties op de werkvloer spelen rol bij corporate social responsibility’

16 januari 2014

“Bedrijven zijn sociale organisaties, bestaande uit mensen. Mensen hebben gevoelens en hoe je ruimte geeft aan die gevoelens en ermee omgaat binnen een bedrijf kan belangrijke gevolgen hebben. Allerlei strategische vraagstukken worden beïnvloed door emoties op verschillende niveaus. Dus niet alleen door de emoties van de executives, maar ook door gemeenschappelijke gevoelens van mensen op de werkvloer.”

Aan het woord is Alan Muller, associate professor Strategy and Marketing aan de University of Amsterdam Business School. Muller is samen met twee collega’s van de University of Georgia, Michael D. Pfarrer en Laura M. Little, auteur van het artikel A Theory of Collective Empathy in Corporate Philanthropy. Het siert deze maand de omslag van het Academy of Management Review.  

“Ons onderzoek als lead article, dat is wel een eer, ja. Wat de editor en reviewers vooral heeft geprikkeld is onze kijk op hoe emoties werken in bedrijven of organisaties. Ze houden zich niet, zoals wij, bezig met corporate social responsibility (CSR) of bedrijfsfilantropie. Maar ze vonden de processen die wij beschreven wel interessant. Zoals het feit dat ons theoretische model drie niveaus kent die verklaren hoe emotionele interacties van mensen op de werkvloer de strategische besluitvorming op senior executive niveau kan beïnvloeden. De emotie die we op drie niveaus onderzoeken is empathie, als reactie op grote rampen zoals de Tsunami, orkaan Katrina en de aardbeving in Haïti. Het eerste niveau draait om individuen wier empathie wordt aangewakkerd (affective events theory). Het volgende niveau beschrijft hoe deze individuele gevoelens zich op de werkvloer bundelen tot een collectieve emotie (intergroup emotions theory). Die leidt tot het affect infusion model, waarin collectieve gevoelens strategische besluiten in de boardroom beïnvloeden, zoals de keuze om mee te doen aan bijvoorbeeld liefdadigheidsacties.”

Bedrijven als gemeenschap 

“We drukken tegenwoordig alles uit in economische waarde. Als je de krant leest, het nieuws kijkt, alles gaat over economie, de economisering van alles. Dankzij de opkomst van behavioural economics is er de laatste tijd meer aandacht voor het feit dat individuen niet zo economisch, of rationeel, zijn ingesteld als we de afgelopen honderd jaar hebben willen geloven. Maar bedrijven worden wel nog steeds neergezet als bolwerken van economisch denken en mensen, zodra ze naar hun werk gaan, als volstrekt rationele wezens. Terwijl bedrijven voor mij groepen mensen bij elkaar zijn, die samen een gemeenschappelijk doel proberen te bereiken, vergelijkbaar met een kerkgemeenschap of een honkbalclub.”

 

“Tegen critici die beweren dat een bedrijf geen gevoel kan hebben, zeg ik: dat ligt eraan hoe je een bedrijf definieert. Is een bedrijf het gebouw? Is het de verzameling machines? Of zijn het de honderden of duizenden mensen die samen onder één vlag iets proberen bij te dragen? Dat is een beetje de rode draad in mijn onderzoek, dat menselijke aspect. Dat bedrijven uit mensen bestaan en dat het nog steeds mensen zijn als ze hun managerpet of employee-van-Shell-pet op hebben. Natuurlijk is ons verhaal maar een deel van het hele plaatje, maar belangrijk genoeg om ook te vertellen.”

Liefdadigheid 

“Volgens de heersende opvatting bij onderzoek naar CSR en bedrijfsfilantropie is de maatschappelijke rol van bedrijven boven alles door strategische belangen gedreven. Het gaat vooral over strategische drijfveren, hoe CSR kan worden ingezet om winst mee te behalen. Een bedrijf geeft geld aan een museum voor een betere reputatie, wat goed is voor de verkoop. Werknemers worden goed behandeld zodat ze harder gaan werken. De werkelijkheid ligt volgens mij een stuk genuanceerder. Als je kijkt naar hoe mensen zelf omgaan met liefdadigheid, is zeker niet de eerste gedachte: oh, nu kan ik een goede beurt maken en misschien krijg ik dan meer vrienden. Zo puur economisch benaderen mensen dat soort problemen niet en werknemers en managers van bedrijven dus ook niet.”

Onderbuikgevoel 

“Ik hoop dat managers en degenen die in bedrijven aan de touwtjes trekken, inzien dat het menselijke aspect er wel degelijk toe doet en dat het zinvol is om een bedrijfscultuur te creëren die hieraan ruimte biedt. Dus dat ze werken aan een organisatie waarin het ok is om je gevoel over dingen te uiten en waar mensen zich niet schamen voor het feit dat hun beslissingen ook op gevoel zijn gebaseerd. Want het staat buiten kijf dat strategische beslissingen voor een deel op basis van gevoelens worden genomen. Iedereen kent verhalen over beurshandelaren die op hun onderbuikgevoel afgaan, het manager ‘instinct’, hedge fund managers die bekendstaan om hun ‘neus’ voor goeie deals.”

“Wij beargumenteren dat gevoelens van mensen op de werkvloer ook invloed hebben op besluitvorming op het hoogste niveau en dat hoeft helemaal niet alleen over maatschappelijk verantwoorde kwesties te gaan. Onze theorie zou ook moeten gelden bij fusies of overnames. De executive hoeft zich er zelfs niet van bewust te zijn en zal zijn of haar besluit, deels genomen op basis van een onbestemd gevoel, waarschijnlijk legitimeren op basis van hele andere (ook strategische) argumenten. De menselijke en de strategische aspecten kun je eigenlijk niet los van elkaar zien.”